As 13 características das Pessoas de Sucesso

Após alguns anos de estudo sobre as pessoas de sucesso fora identificado alguns conhecimentos, talentos e características que as ajudam a serem bem sucedidas. Estudando estes conhecimentos, talentos e características, você irá perceber que você também os possui. Alguns desses conhecimentos e talentos são mais visíveis do que outros e influenciam o seu comportamento, fazendo você ter sucesso na sua vida profissional. São coisas que você faz bem, sem esforço e de maneira eficaz. Eles são sua força, seu poder.

Quando você percebe que precisa de um conhecimento ou talento que não tem, procure alguma pessoa ou um grupo que tenha esse conhecimento ou talento, e desenvolva o que você precisa. Procure por conhecimentos e talentos que lhe complementem. Estas pessoas se tornarão companheiros de equipe, parceiros, colegas de trabalho, consultores e amigos. Com a combinação destes conhecimentos as empresas crescem, prosperam e se tornam bem sucedidas.

 

Estas são as cinco coisas que você encontrará em comum em todas as pessoas de sucesso:

 

1. Elas têm um sonho.

 

2. Elas têm um plano.

 

3. Elas têm um conhecimento ou treinamento específico.

 

4. Elas trabalham com afinco.

 

5. Elas não aceitam “não” como resposta.

 

Lembre-se: Sucesso começa na sua mente. Você deve acreditar que será bem sucedido para obter o sucesso.

 

A seguir veja uma lista de conhecimentos, talentos e características que você encontrará em pessoas de sucesso.

 

 

1. Pessoas de Sucesso Têm um Sonho

Elas têm propósitos pré-definidos. Elas têm uma meta definida. Elas sabem o que querem. Elas não são facilmente influenciadas pelos pensamentos e opiniões dos outros. Elas têm força de vontade. Elas têm idéias. Elas têm fortes fixações por grandes resultados. Elas se desafiam e fazem coisas que os outros dizem que não podem fazer.

Lembre-se: É necessário apenas uma idéia para alcançar o sucesso.

Lembre-se mais: Pessoas que vencem na vida são aquelas que produzem resultados, e não desculpas. Qualquer um pode aparecer com desculpas e explicações por não ter feito algo. Aqueles que querem ser realmente bem sucedidos não inventam desculpas.

 

2. Pessoas de Sucesso Têm Ambição

Elas querem realizar alguma coisa. Elas têm entusiasmo, comprometimento e amor-próprio. Elas têm autodisciplina. Elas trabalham duro e se superam. Elas lutam muito pelo sucesso. Elas fazem o que quer que seja para realizar um trabalho.

Lembre-se: Trabalho duro traz resultados. A felicidade na vida vem do trabalho para realizar alguma coisa.

 

3. Pessoas de Sucesso São Fortemente Motivadas Por Realizações

Elas têm grande satisfação em realizar uma tarefa.

 

4. Pessoas de Sucesso São Focadas

Elas se concentram nas suas metas e nos seus objetivos principais. Elas não perdem o foco. Elas não adiam. Elas trabalham em cima de projetos que são importantes, e não deixam esses projetos para a última hora. Elas são produtivas, e não apenas ocupadas.

 

5. Pessoas de Sucesso Aprendem Como Fazer as Coisas

Elas usam seus conhecimentos, talentos, energia e habilidades para produzir o máximo possível. Elas fazem aquilo que precisa ser feito, não apenas o que elas gostariam de fazer. Elas não têm medo do trabalho e se comprometem em fazê-lo.

Lembre-se: Felicidade é fazer e realizar, e não adquirir e possuir.

Muitos anos atrás me perguntaram: “Você gosta de hábitos agradáveis ou resultados agradáveis?” Eu fiquei refletindo sobre a pergunta, e, depois, respondi: “Eu gosto de resultados agradáveis”. Desde esse momento minha vida mudou. Eu comecei a fazer coisas que eram difíceis, porque elas me capacitaram a alcançar minhas metas.

 

6. Pessoas de Sucesso Têm Responsabilidade Sobre Suas Ações

Elas não dão desculpas. Elas não culpam os outros. Elas não reclamam.

 

7. Pessoas de Sucesso Procuram Soluções para os Problemas

Elas procuram oportunidades. Quando elas vêem oportunidades elas tiram vantagem delas.

 

8. Pessoas de Sucesso Tomam Decisões

Elas pensam sobre os assuntos e fatos relevantes, dão a eles a atenção e a consideração necessárias, e tomam a decisão. Decisões não são deixadas de lado ou adiadas, elas são tomadas na hora!

Dica de Sucesso 1: Passe mais tempo pensando e planejando antes de tomar sua decisão, e você tomará as melhores decisões.

 

9. Pessoas de Sucesso Têm Coragem para Assumir que Elas Erraram

Quando elas erram, assumem reparam o erro, e seguem adiante. Não desperdiçam muito tempo, energia, dinheiro ou outros recursos, tentando defender o erro ou uma decisão errada.

Lembre-se: Quando as pessoas estão erradas, elas podem admitir para elas mesmas. Se elas lidam da forma correta com isso, podem assumir o erro para outros e mesmo ter orgulho da sua franqueza e tolerância. Mas lembre-se que as pessoas ficam na defensiva e têm raiva quando os outros tentam apontar seus erros.

 

10. Pessoas de Sucesso São Auto Confiantes

Elas têm os conhecimentos, talentos e treinamento que são necessários para alcançar o sucesso e por isso são destemidos.

 

11. Pessoas de Sucesso Têm Conhecimento Específico, Treinamento e/ou Habilidades e Talentos.

Elas sabem o que elas precisam saber para serem bem sucedidas. E quando elas precisam de informação e conhecimento, ou de habilidades e talentos que não possuem, elas sempre encontram alguém que possa lhes ajudar.

 

12. Pessoas de Sucesso Trabalham em Cooperação com Outras Pessoas

Elas têm personalidades positivas. Elas estão rodeadas por pessoas que oferecem ajuda, apoio e encorajamento. Elas são líderes.

 

13. Pessoas de Sucesso são Entusiastas

Elas são estimuladas pelo que estão fazendo e essa satisfação é contagiante. Todos querem trabalhar com elas, fazer negócio com elas e estar com elas.

 

 

 

 

As várias formas da criatividade

 

Idéias criativas não são somente as pioneiras invenções dos séculos. A vida subsiste com novas idéias que são diariamente imaginadas e produzidas. Apoiado na teoria do Prof. Dr. Heinz Hoffmann (da Universidade de Sarasota, na Flórida), o escritor Christoph Ewert (autor de O princípio da maratona – editora Eko) dividiu o processo criativo em cinco grupos, para mostrar que criatividade pode ser demonstrada de várias formas, e que não se reduz somente à invenção da roda. Os cinco grupos são os seguintes:

1 - Criatividade de Expressão

Este é o verdadeiro jogo criativo, onde o novo surge espontaneamente! Tomamos aqui, como exemplo, as ilustrações intuitivas que as crianças costumam fazer. No mundo dos negócios, a criatividade de expressão produz novas formas de Design, Propaganda, Embalagens e configuração de formatos que são necessários para o desenvolvimento dos fatores que determinam a concorrência.

2 - Criatividade Produtiva

Este é o caminho do entendimento para o fato de que soluções já existentes podem ser ainda aprimoradas. A criatividade produtiva é o esforço diário na busca de aperfeiçoamento e otimização de produtos, serviços e processo (sistemas). O relógio Swatch, por exemplo. Ele vem sendo aprimorado ao longo dos anos. A descoberta do "Waterproof" (relógio à prova d''água) é parte do processo criação-produção. A concepção deste produto é, novamente, uma idéia produtiva, ela reduziu o relógio a 10 peças, ao invés das 100, normalmente necessárias!

3 - Criatividade Inventiva

Inventivos ou engenhosos são os processos em que se obtêm a partir de duas idéias ou teorias diferentes, mas já conhecidas, uma nova terceira idéia. Estabelecem-se aí a "arte do parentesco" entre os inventos feitos pelo homem. Mais uma vez, tomemos o relógio como exemplo: a sua combinação com um motor nos traz a idéia relógio automático, e depois, nos leva ao descobrimento da direção automática.

O componente engenhoso da idéia Swatch era a combinação do mostrador de tempo como um acessório de moda, o que resultou num sucesso monstruoso mundialmente. Hoje, a idéia parece ser tão simples e banal que pensamos que qualquer um de nós poderia tê-Ia concebido.

4 - Criatividade Inovativa

Neste grupo, eu classifico as descobertas que ampliam a utilização de téçnologia já existente. São novas idéias, mas que se fundamentam em princípios já conhecidos. Só depois do conhecimento da utilização do sol para captação de energia, pudemos ter aparelhos movidos a energia solar. A exploração da idéia Swatch (Tempo=Moda) só foi estabelecida depois que o marketing no s havia convencido de que o Swatch significava moda. As pessoas compravam o relógio, não mais pela sua função de indicar o tempo e sim porque ele significa uma tendência, moda ou um estilo de vida.

5 - Criatividade Emergente

É a mais alta expressão de criatividade, em que algo novo surge através de experimentos feitos pelo criador. A melhor definição para este processo é a utilização da palavra emerger (do latim "emergere"), que significa "vir do nada", emergir, aflorar. Classificamos, neste grupo, as idéias e descobertas geniais, como a "teoria da relatividade", de Albert Einstein. Estariam também, neste grupo, descobertas como o "relógio mental", no qual a leitura do tempo seria feita diretamente pelo pensamento, intuitivamente!

Neste nível de criatividade, não há limites ou definições, as idéias afloram... naturalmente! O que parece maluco ou inviável hoje, pode vir a ser completamente banal em alguns anos. O pensador-criador é, então, responsável pela sua viabilização e realização. É preciso dizer que muitos destes casos criativos podem trazer sucesso, mas não irão colocá-Io impreterivelmente como uma pedra em nossa história! A criatividade é um constante desafio e pode ser um fator decisivo na habilidade para o sucesso profissional e privado. Portanto, posição de partida para esta conquista!

 

"Criatividade é poder conectar o aparentemente desconexo". – William Plomer

A Regra 80-20

Vilfredo Pareto foi um revolucionário-economista italiano que no início do século vinte observou que 20% da população da Itália detinha 80% da riqueza acumulada do país. Com o tempo, essa observação se transformou em um princípio, no Princípio de Pareto, na Regra 80-20.  

Um princípio que vale para tudo. Inclusive para os Negócios. Inclusive para a sua empresa.
20% dos produtos mais vendidos pela sua empresa são responsáveis por 80% das vendas da sua empresa e muito provavelmente por 80% dos lucros.
20% ou menos dos clientes da sua empresa são responsáveis por 80% das vendas da empresa.
20% dos funcionários da empresa são responsáveis por 80% das idéias, 80% da execução, 80% da produção.
Esse princípio pode variar um pouco de empresa para empresa, talvez com você a regra seja 30-70 ou mesmo 40-60, mas em 80% dos casos, a regra é mesmo 20-80.
Então se 20% dos seus produtos trazem 80% do seu lucro, o que você deve fazer com os outros 80% dos produtos que trazem 20% do seu lucro, ou com os outros 80% dos seus clientes que trazem 20% do seu lucro, ou com os outros 80% dos seus funcionários que trazem 20% da produtividade da empresa?
Eliminar o mais rápido possível 30% de baixo para cima.
30% dos seus produtos, clientes, e infelizmente, pessoas não estão contribuindo em nada para o sucesso da empresa, e pelo contrário, estão atrapalhando o seu crescimento.
São produtos e serviços que você não vende com tanta frequência, clientes que dão muito trabalho para para serem satisfeitos, funcionários caros e parados no tempo improdutivos e boicotadores, que se eliminados da empresa, irão liberar tempo e dinheiro para que a empresa possa concentrar os seus esforços naquilo que ela é boa, ou seja, em 20% dos produtos, clientes e talentos profissionais.
A fidelidade dos seus clientes depende da sua dedicação a eles. Assegurar que você tenha tempo para estar presente com consistência e frequência dentro de 20% dos clientes que trazem 80% dos resultados, pode mudar para sempre a história da sua empresa.

Rapport- Sintonia em Comunicação

Rapport significa um relacionamento marcado pela concordância e alimenta semelhanças. É um relacionamento no qual as pessoas estão alinhadas e em harmonia, tanto verbal como não verbal.
Define-se rapport como um relacionamento caracterizado pela harmonia, similaridade ou afinidade. Existem duas formas de se olhar para as pessoas. Uma delas é enfatizando as diferenças, outra é enfatizando as semelhanças dos assuntos compartilhados.
Dois níveis mentais operam simultaneamente em qualquer comunicação e relacionamento: o consciente e o inconsciente.

É a mente consciente que detecta as diferenças. É ela que nos faz sentir-nos excitados ou curiosos por novidades e coisas diferentes. Mas estes impulsos são facilmente superados e dominados pela mente inconsciente. É ela que detecta as semelhanças, que nos faz buscar similitudes, familiaridade em todas as situações em que nos encontramos na vida, porque coisas familiares nos dão bem-estar e segurança. Uma viagem a lugares exóticos, excita a mente consciente, e mesmo que estejamos curtindo estes lugares e experiências novas, há sempre um imperativo interior que nos leva a procurar coisas e situações familiares. É por isso que nos sentimos mais motivados a conversar com alguém que tenha algo em comum conosco do que ao contrário. Como nossa mente consciente é responsável por, aproximadamente 5% à 9% das atividades de nossa vida, ficando com nossa mente inconsciente os restantes 91% à 95%, conclui-se que a força do inconsciente tem preponderância sobre as necessidades conscientes. Se enfatizarmos as diferenças num relacionamento, será difícil conseguir rapport. Ao enfatizar o que as pessoas têm em comum, resistências e antagonismos tendem a desaparecer.

Quando ele se transforma em persuasão, ter grande rapport com o outro pode conduzir a uma situação de aceitação incondicional de uma sugestão. Isto é devido ao nível de confiança que vem com o rapport. Se houver confiança, então o outro estará aberto a aceitar o que você tem a dizer.

Usar a técnica da rapport é um aprendizado profundo, e um dos pressupostos usados é a Lei das Variedades Requisitivas, já mencionada, quando apresentamos os pressupostos norteadores da PNL. Segundo esta lei, num sistema inter-relacionado, homens ou máquinas, o elemento que tiver mais flexibilidade estará no controle dessa situação. Há várias maneiras de ver o mundo e as pessoas. Aquele que tiver mais habilidade de ver e interagir com o mundo de maneiras diferentes estará no controle da situação. Expandir a própria identidade com outras pessoas é ampliar os horizontes pessoais e compreender melhor os acontecimentos dentro de uma perspectiva maior.

Estabelecer rapport é uma maneira de encontrar outra pessoa no seu modelo de mundo ou mapa. Uma das estratégias para se estabelecer um vínculo de rapport foi modelado no Dr. Milton Erickson, conhecido como o maior médico hipnólogo do mundo. Ele era capaz de lidar com clientes mais resistentes e difíceis. A técnica que ele usava era conhecida como espelhamento.

Espelhamento, neste contexto, significa encontrar outra pessoa onde ela está, refletir o que ela sabe ou aceitar como verdade ou acompanhar parte da sua experiência ou fisiologia do momento. É acompanhar a outra pessoa naquilo que concordamos ou alinhar-se com ela, ou sentir algo em comum ou semelhante a ela. Espelhar é uma técnica específica para se estabelecer um vínculo de harmonia com as pessoas. O rapport cria um estado em que as pessoas se sentem mais dispostas a reagir favoravelmente à pessoa com quem está se comunicando e a manter um relacionamento mais positivo e receptivo. O que ocorre, normalmente, no dia a dia é que as pessoas estabelecem rapport à nível inconsciente, não sabem como o conseguiram. Bandler e Grinder, modelando Milton Erickson, criaram técnicas científicas que nos permitem criar conscientemente o clima de rapport, condição fundamental para qualquer comunicação bem sucedida. Com a prática torna-se cada vez mais fácil encontrar-se em outras pessoas, nos alinharmos a outras pessoas. Quando as pessoas se identificam umas com as outras, quando tem o insight de que são parte de um todo maior, entram em cooperação.

O processo de "acompanhar", inconsciente ou deliberadamente, é sem dúvida a base da maioria das experiências que denominamos de "harmonia", rapport, "confiança", "influência", ou persuasão. Quando se acompanha alguém, por meio de recapitulação verbal do contexto, entra-se em sincronia com o processo interno da pessoa e passa a um clima de confiança e receptividade, além de neutralizar e acalmar pessoas que estejam nervosas ou agressivas.
Esse tipo de sincronia serve para reduzir enormemente a resistência entre o emissor e o receptor em uma comunicação. Pode-se de uma forma, sutil e elegante, recapitular verbalmente, em quatro níveis:

Nível I: Recapitular as palavras e expressões linguísticas usadas. Esta é a maneira mais superficial de espelhamento verbal. Essa repetição utiliza funções racionais do hemisfério cerebral dominante.

Nível II: Recapitular o significado que as palavras procuram transmitir. Aqui se usam também as funções racionais e lógicas do hemisfério dominante.

Nível III: Recapitular as emoções implícitas nas palavras e na musicalidade da voz usada, através das propriedades criativas ou intuitivas do hemisfério cerebral direito, para as pessoas destras .

Nível IV: Recapitular tanto as palavras quanto os significados e as emoções implícitas. Este é o meio mais profundo de recapitular, pois usa- se a mente global para acompanhar a situação, ou seja, o hemisfério esquerdo e o direito.
A estratégia do rapport é validar + acompanhar + acompanhar + conduzir.

Validar ou espelhar o comportamento verbal e não verbal de uma pessoa é reconhecer e respeitar o fato de que ela tem o direito de ser como é, sentir o que está sentindo, fazer o que está fazendo e compreender que isto é reflexo direto de seu modelo representativo de mundo. Compreender isto não nos obriga a concordar com o que a pessoa sente ou faz. Compreender e validar é o primeiro passo para se conseguir uma comunicação eficaz.

A habilidade do rapport surge da habilidade de observar, entender e usar a estratégia da pessoa com quem estamos nos comunicando (acuidade sensorial e flexibilidade). Qualquer um que se envolva diretamente com pessoas ( familiares, colegas de trabalho, educadores, advogados, terapeutas, administradores, etc), sabe intuitivamente, que grande parte do sucesso de sua interação depende da habilidade que se tenha de estabelecer e manter rapport. O conhecimento da estratégia e do processo de acompanhar ou espelhar irá facilitar muito este objetivo.

Imitar, Igualar-se, ajustar-se, acompanhar ou espelhar o comportamento (verbal ou não verbal) de uma pessoa é o processo pelo qual pode-se estabelecer o rapport, pois logo no início de qualquer comunicação e relacionamento, é como se dissesse à mente inconsciente do receptor, que está com ele, que o entende, estabelecendo-se, portanto, um vínculo de confiança. A pessoa não percebe como isto ocorreu, porque tudo aconteceu subliminarmente, de forma inconsciente.

O espelhamento com discrição, elegância e sutileza enfatiza a importância da percepção dos aspectos comportamentais da outra pessoa permitindo que o emissor a encontre em seu modelo de mundo, em seu mapa mental. Validar não significa concordar, mas respeitar o momento e o nível da pessoa com quem se está falando.

Há muitas maneiras de espelhar uma outra pessoa. Pode-se espelhar e acompanhar seu humor, a linguagem corporal, os padrões lingüísticos e características vocais.

Para se obter rapport, pode-se espelhar qualquer parte do comportamento da outra pessoa, ajustando-se ao comportamento verbal e não verbal dela. E quando conseguimos nos igualar a ela podemos testar se obtivemos rapport, conduzindo, ou seja, mudando gradualmente nosso comportamento e observando se a outra pessoa nos acompanha.

Para usar as técnicas de espelhamento, é preciso ter em mente que isto não é fazer mímica na frente de outra pessoa. É necessário que se espelhe e acompanhe com bastante sutileza e elegância, para que o interlocutor não se sinta "imitado" e "intimidado".

O vínculo de harmonia que se procura estabelecer por meio dessas técnicas é dirigido à mente inconsciente. Como já dissemos, nossa mente inconsciente procura as semelhanças para nos colocar em posições confortáveis e receptivas. Espelhar nada mais é do que uma comunicação não verbal feita diretamente para o interior da outra pessoa com este significado: "Veja, temos algo em comum! Estou com você! Estou prestando atenção em você!".

A tonalidade da voz, assim como o volume, pode ser alto ou baixo. O ritmo pode ser rápido ou lento, com ou sem pausas. Como a maioria das pessoas é totalmente inconsciente de seu próprio ritmo e volume vocal, elas não percebem quando estão sendo espelhadas.

Espelhar o ritmo, a tonalidade e o volume da voz é o melhor meio de se estabelecer rapport no mundo empresarial, principalmente quando se usa muito o telefone. Não é preciso espelhar a voz com exatidão, mas apenas num nível suficiente para que a outra pessoa se sinta "compreendida". Se o ritmo, volume ou tonalidade do emissor forem muito diferentes é necessário que este vá ajustando, sem fazer mudanças súbitas na voz, mas pequenos e discretos movimentos para ajustar-se ao ritmo, volume e tonalidade da voz do interlocutor. O primeiro passo é se conscientizar dos diferentes ritmos da fala das pessoas, exercitando espelhá-las.

Espelhar a respiração é uma estratégia muito eficiente para obter-se rapport. A respiração na maioria das pessoas pode ser facilmente percebida, mesmo com pouca prática. Pelos movimentos de elevação e abaixamento do peito, dos ombros, do pescoço, do abdomem. Uma vez detectado o ritmo respiratório, pode-se respirar acompanhando-o por alguns instantes sincronizando-se com o ritmo da outra pessoa. Espelhar e acompanhar o ritmo respiratório é a forma mais poderosa de se estabelecer empatia. Respirar junto com alguém é o processo de rapport mais profundo. Quando se dança com alguém, se ouve música, se faz amor, respira-se na mesma sintonia com outra pessoa, no mesmo ritmo.

O campo magnético, se medido, terá a mesma freqüência.

É necessário, também, espelhar a postura. Este é o mais fácil dos espelhamentos e acompanhamentos e se não se tomar cuidado ao realizá-lo pode-se ser surpreendido como um "mímico" imitando a outra pessoa. É assumir a mesma atitude corporal da pessoa. Observar se ela está em pé, sentada, braços ou pernas cruzadas, inclinada para a direita, para a esquerda, para frente ou para trás e colocar-se, discretamente, da mesma maneira. É interessante se observar a quantidade de espelhamentos que ocorrem, sem que as pessoas se dêem conta.

Podemos espelhar e acompanhar movimentos rítmicos da outra pessoa, ou movimentos respiratórios muitos acelerados, por meio do espelhamento cruzado, isto é, acompanhar estes movimentos rítmicos com movimentos de outras partes do corpo. Pode-se acompanhar, por exemplo, o ritmo respiratório rápido ou tiques nervosos de uma pessoa com batidas discretas de uma caneta ou movimentos do pé ou tamborilar sutilmente com os dedos.

Para se estabelecer um bom rapport leva-se de segundos a poucos minutos. Poucos minutos de bom espelhamento permitem conduzir a outra pessoa para o ritmo, postura e estado interno que se queira. E quando a outra pessoa acompanhar inconscientemente será uma evidência de rapport.

Espelhar e acompanhar é uma técnica para usar quando se percebe que o interlocutor, por qualquer motivo não está em rapport ou está fora de sintonia.
Não é necessário espelhar fixamente uma determinada parte do corpo ou do comportamento do interlocutor, mas ir mudando o acompanhamento indo da postura para a respiração, por exemplo, e depois passar para os gestos ou acompanhamentos verbais. O objetivo é estabelecer algo em comum com o interlocutor.

Uma das melhores maneiras de mudar o comportamento de alguém é sincronizar seu corpo com o ritmo ou alguma parte do comportamento do outro, acompanhá-lo e então alterar seu próprio comportamento. Em rapport isto é chamado de "condução".

Se espelharmos e acompanharmos por alguns minutos a respiração e o tônus muscular de alguém e depois formos lentamente diminuindo o ritmo de nosssa respiração e o tônus dos músculos, podemos perceber se a respiração e os músculos da pessoa nos acompanham ou não. Se isto não acontecer é necessário que voltemos a espelhar por mais alguns minutos e tentarmos a condução novamente.

O rapport é um processo dinâmico. Se durante uma comunicação percebe-se uma perda de rapport é importante que se volte a espelhar e acompanhar sutilmente as pistas sensoriais do interlocutor até que o vínculo se restabeleça. Com o domínio desta técnica pode-se regular o nível de rapport desejado para que o relacionamento ou a comunicação se torne adequada. Pode-se também romper o rapport quando necessário e adequado. Por exemplo, quando alguém está vendendo algo ou quando deparamos com contratos, negociações e comunicação confusas e inadequadas.

As estratégias de rapport (espelhamento e condução) deixarão de ter o seu valor se não foram praticadas com congruência, sinceridade e intenção positiva. É necessária uma postura ética de verdadeiro respeito e carinho com a pessoa com a qual estamos nos comunicando.

Estabelecer rapport e confiança é uma arte e uma ciência. Entrar em rapport com alguém não significa necessariamente concordar com ele, mas sim validá-lo, respeitar seu mapa e sua opinião. É como dizer: "Considero ver e apreciar aonde você quer chegar, e se eu estivesse na sua posição provavelmente me sentiria da mesma maneira. Respeito sua opinião".

 

Fonte: www.eps.ufsc.br

 

50 LIÇÕES DE LIDERANÇA

Você acha que estes são tempos loucos? Você ainda não viu nada! Tudo vai ficar muito mais louco, turbulento e difícil

 

PRODUTO ESCASSO

Senhoras e senhores, "coloquem o cinto de segurança". Por favor, voltem imediatamente para os seus lugares! Certifiquem-se de que suas mesinhas estão travadas. Coloquem o assento na posição vertical. Agora, controlem-se: estamos entrando em tempos turbulentos! Os últimos anos foram definitivamente loucos. Para os próximos cinco, teremos de passar de loucos a completamente loucos. Nossa vida profissional será recheada de altas apostas, alto risco, incerteza e ambigüidade. E, claro, desempenho rigoroso. Você terá de inventar a própria carreira, estabelecer sua marca e promover seu projeto individual. Nesse caos, uma nova liderança vai emergir como o elemento mais importante do mundo dos negócios. E liderança, diz o guru Tom Peters, é o atributo que tem a maior demanda e a menor oferta no mercado. "Isso quer dizer que, nos próximos cinco anos, teremos de nos virar com uma nova lista de qualidades de liderança, não ortodoxa, não testada e talvez completamente aloucada", diz Peters.

O guru americano já pregou outras revoluções aqui mesmo em VOCÊ s.a. Foi ele quem escreveu, em 1998, que as carreiras nunca mais seriam as mesmas e que caberia a você tomar as rédeas de seu futuro. No ano seguinte, também aqui, Peters afirmou "você é o seu projeto" e nos colocou, de novo, diante de uma sinuca: o sucesso não seria mais medido pelo tempo de casa nem pelo cargo, mas pelo número de projetos que o profissional tivesse levado adiante. Agora, Peters está de volta. E nos dá uma chacoalhada com as 50 regras de liderança em tempos doidos. Vale a pena prestar atenção ao que diz.

 

1 Líderes visionários são importantes. Mas grandes administradores são fundamentais. A liderança tornou-se tão caaalma nos anos 90! Gire a manivela e produza uma visão. Administração? Isso era coisa para os fracos, os molengas e os que estão no fim da linha. Bem, visão é uma coisa muito elegante, mas a excelência mantida por uma companhia vem de um grupo de administradores capazes. Os grandes administradores são o cimento de uma organização. Eles criam e mantêm unidas as pessoas que detêm o poder nas companhias de alto desempenho. Não se deixe influenciar pelo velho mantra que diz que "os administradores são chatos e os líderes são calmos". Em vez disso, siga o Princípio de Peters: "Os líderes são calmos. Os administradores também."

2 Sim, há épocas em que o culto da personalidade funciona! O.k., aqui vai o caminho paradoxal e ziguezagueante da liderança em tempos aloprados. É verdade que há épocas de verdadeiro perigo corporativo em que ninguém consegue fazer o que é necessário - a não ser um líder visionário de estatura maior do que a vida. Na minha opinião, o primeiro líder de negócios que foi capaz de estabelecer um culto da personalidade mais ou menos desse teor foi Lee Iacocca. Quando ele assumiu a Chrysler, em 1978, a companhia estava no leito de morte. A Chrysler voltou-se para ele assim como um país volta-se para líderes carismáticos em tempos de guerra. Há épocas em que necessitamos de um líder que ofereça uma visão grandiosa, popular - alguém que simbolize um novo enfoque para os negócios.

3 A liderança é confusa como o diabo. Mantra número 1 da liderança: tudo depende. Há vários anos Victor Vroom, professor de organização e administração em Yale, desenvolveu um modelo que mais tarde foi adaptado e popularizado por Ken Blanchard. O que eles diziam: que nós temos de pensar sobre liderança situacional - a pessoa certa, o estilo certo, para a situação certa. Vi isso quando trabalhei na consultoria McKinsey. A firma descarrilara, e os sócios elegeram Alonzo McDonald como sócio-administrador. Não fizeram isso por gostar dele (ele não era da espécie dos que atraem afagos), mas sim porque era o cara certo para consertar tudo o que estava quebrado. McDonald encorajou os que tinham um desempenho fraco, apertou os sistemas de controle e colocou a empresa de volta no patamar lucrativo. Depois disso, os sócios o chutaram para a Casa Branca, onde ele se tornou diretor. Um lema: "A situação é que manda". Um líder para todas as épocas? Você está sonhando!

4 No que se refere a talento, a liderança não é coisa de rendimento-médio. "Não existe um eu em um time." Que bobagem! Será que alguém realmente pensa que o técnico Phil Jackson ganhou seis campeonatos com os Chicago Bulls nivelando o talento de Michael Jordan com o do resto do time? Sim, o trabalho de equipe é importante. Não - o trabalho de equipe não significa baixar o nível de alguém extremamente talentoso para o menor denominador comum.

Linha final: os times espetaculares invariavelmente são constituídos por indivíduos talentosos que lutam uns contra os outros. Com o auxílio de um líder talentoso, porém, eles conseguem cultivar o ego e ganhar os campeonatos como uma equipe. Ao mesmo tempo.

5 Líderes amam a confusão. Um líder que mereça ser lembrado? O fabuloso professor do seu filho - aquele que vê cada uma das almas que lhe foram confiadas como peças únicas. O professor que você deve evitar custe o que custar? Aquele que faz todos os garotos ficarem sentadinhos nas carteiras, incapacitados de se expressar. Não há confusão - e nenhuma criatividade, nenhuma energia. Você quer uma liderança? Vá procurar um incrível professor e veja o jogo que ele faz com a classe.

6 O líder raramente é - ou nunca é? - o que apresenta o melhor desempenho. Uma vez li que as três maiores transições psicológicas que um ser humano adulto enfrenta são o casamento, o nascimento do primeiro filho e o primeiro cargo como chefe. Em cada uma dessas situações as pessoas aprendem a viver e a ter sucesso. É por isso que não há decisão mais importante para uma companhia do que a de selecionar os seus administradores de primeiro escalão. O melhor líder de um time raramente é o melhor jogador. É apenas o que acabamos de dizer: o melhor líder. Os líderes divertem-se orquestrando o trabalho de outros - e não o executando eles próprios.

7 Líderes entregam em domicílio. Se você quer ser um verdadeiro líder, precisa imitar o entregador de pizzas: é melhor entregar em domicílio! Nos últimos cinco anos, as idéias e o comportamento controlado contaram. E o que conta, agora? Desempenho. Resultados.

8 Líderes criam o seu próprio destino. Acredite: durante os próximos cinco anos não haverá lugar para burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinação pessoal de liderar sobreviverão - e isso é verdade para todos os níveis de todas as organizações. De uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os militares. A experiência que a Marinha ou o Exército podem passar a alguém é que os líderes são necessários em todos os níveis. É isso o que acontece também hoje nas guerras das corporações. A verdadeira batalha começa quando o computador é posto fora de combate, o capitão é morto, o tenente é gravemente ferido, o sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos encontra-se no comando de um pelotão, conduzindo-o para o combate. E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem do equilíbrio das coisas. Isso é liderança em todos os níveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que numa faculdade de administração.

9 Líderes vencem usando logística. Visão - claro. Estratégia - sim. Mas quando você vai para a guerra deve ganhar usando logística superior. Depois que a Guerra do Golfo acabou, a mídia focalizou a estratégia que foi usada por Colin Powell e executada por Norman Schwarzkopf. Na minha opinião, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus Pagonis, o gênio que cuidou de toda a parte logística. Não importa o quanto a sua visão e a sua estratégia sejam brilhantes se você não puder ter os soldados, as armas, os veículos, a gasolina, a comida - as botas, pelo amor de Deus! - para dar às pessoas certas, no lugar certo, na hora certa.

10 Líderes entendem o poder supremo dos relacionamentos. A guerra - ou seja, ter os negócios em pé de guerra - é fundamentalmente um assunto feminino! Quando tudo está preparado, o que importa são os relacionamentos que os líderes criaram com seus seguidores. O lema favorito do general americano Douglas MacArthur era: "Nunca dê uma ordem que não possa ser obedecida". As mulheres sabem disso e investem em relacionamentos - esse é um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderança disponível no mundo de hoje está com as mulheres!

11 Líderes fazem tudo ao mesmo tempo. Qual é o item mais restrito hoje, amanhã e depois de amanhã? O tempo. O futuro pertence ao líder que consegue fazer uma dúzia de coisas simultaneamente. E quem é ele? Quero dizer, ela? Quem consegue administrar mais coisas ao mesmo tempo? Quem se ocupa dos detalhes? Quem encontra novas pessoas? Quem faz mais perguntas? Quem ouve melhor? Quem encoraja a harmonia? Quem trabalha com uma lista imensa de coisas para fazer? Quem é melhor em se manter ligada nas outras pessoas? Bem, isso é uma pessoa de mil ofícios! Vamos chamar as mulheres de líderes!

12 Líderes se comprazem com a ambigüidade. Os próximos cinco anos serão uma viagem na montanha-russa da economia. O que significa que os líderes serão desafiados não apenas a tomar decisões baseadas em fatos. Terão também de entender o sentido dos sinais conflitantes e difíceis de detectar que chegam através do nevoeiro e do barulho. Líderes conseguem manipular quantidades imensas de ambigüidade.

13 Líderes eletrificam o ambiente de trabalho. Nos velhos tempos a rede dos negócios fornecia um meio operacional direto: eu sou um vice-presidente, você é um vice-presidente. Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que desejo. Agora o poder está difuso, as alianças estão sempre mudando e os canais das tomadas de decisão são fluidos e indiretos. O jogo de hoje é: eletrifique o seu ambiente de trabalho. A maneira de fazer uma venda ou de influenciar uma decisão de alto impacto é construir, alimentar e mobilizar uma rede de infuenciadores-chave em cada nível da operação.

14 A liderança é a arte do improviso. O jogo - aliás, o livro essencial de regras - muda continuamente. A competição muda o tempo todo. Assim, os líderes precisam também mudar, continuar a reinventar a si próprios. Líderes têm de estar prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Têm de estruturar novos papéis e novos relacionamentos para eles próprios, para sua equipe e para os sócios.

15 Líderes confiam nos seus instintos. "Intuição" é uma palavra que adquiriu uma conotação ruim. Intuição é a nova física. É uma maneira prática, einsteiniana, de tomar decisões difíceis. Linha final: quanto mais loucos os tempos, mais os líderes devem desenvolver sua própria intuição - e confiar nela.

16 Líderes confiam na confiança. Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu colega Barry Posner, disseram isso no livro Credibility - How Leaders Gain it and Lose it, Why People Demand it, (Ed. Vossey Bass). Num mundo louco, nós exigimos alguém em quem possamos confiar. Como subordinado, confio em um líder que aparece, faz as coisas mais difíceis e depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade.

17 Líderes são monstros natos no que se refere a assumir o poder. Há duas maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou como líder. A primeira é que ele criou mais valor para os acionistas da GE do que qualquer outro líder dos dias modernos. Ele também criou mais líderes do que ninguém. Quando pensamos em Welch, não o associamos à palavra "visão", mas a padrões rigorosos de desempenho, conquista de poder, liderança e desenvolvimento de talento. Aliás, Welch é um grande administrador.

18 Líderes esquecem com facilidade. Peter Senge teve, há dez anos, uma intuição brilhante: a de que as companhias deveriam ser organizações de aprendizado. Minha campanha em 2001: as companhias devem ser organizações capazes de esquecer. A Enron, que tem sido definida como a mais inovadora das corporações norte-americanas, é o mais importante exemplo disso. Ela não está amarrada ao que fez ontem. Você tem uma idéia? Não hesite. Trabalhe nela enquanto ela é original! Não funciona? Tente outra coisa.

19 Líderes sempre aparecem com modelos novos. Muitos estão preocupados com a criação de organizações de alto desempenho. Mas eis o que eu digo: tempos doidos requerem organizações com altos padrões de desvio! Líderes sabem que as organizações precisam renovar as reservas de genes. É o que acontece quando os líderes esquecem as práticas antigas e abrem sua mente às novas. Isso também acontece - e de uma maneira mais eficiente - quando os líderes aparecem com novas pessoas, que tenham idéias novas. Como líder, faça com o seu pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira uma nova linha de pensamento adquirindo uma nova linha de pensadores.

20 Líderes cometem erros - e não esquentam a cabeça com isso. Ninguém - repito, ninguém - faz tudo certo na primeira vez. A maioria não faz nem na segunda, nem na terceira, nem na quarta. Winston Churchill disse que "sucesso é a habilidade de ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo". Churchill fracassou de missão em missão - até que deparou com uma grande missão e salvou o mundo. À medida que os tempos ficam mais loucos, você verá um número maior de erros. Quando você comete erros, tem de reconhecê-los logo, mudar - para amanhã cometer erros mais friamente.

21 Líderes amam trabalhar com outros líderes. John Roth, presidente da Nortel, diz: "A nossa estratégia deve se ligar à de clientes que lideram indo para o ataque. Se nos concentrarmos nos clientes que ficam na defensiva, também nos tornaremos defensivos". AMÉM! Os líderes podem ser reconhecidos pela companhia. Se você estiver trabalhando com pessoas que são líderes, que têm clientes que também são líderes que compram de fornecedores que são líderes - então você poderá se manter na liderança durante os próximos cinco anos. Líderes trabalham com líderes. É isso aí - muito simples.

22 Líderes têm humor. Ninguém é infalível. Para sobreviver nestes tempos difíceis, você terá de rir de si mesmo e das situações muito mais vezes do que imagina. O humor é a melhor arma para evitar que você e sua equipe enlouqueçam.

23 Líderes criam marcas. Você não será um líder nos próximos cinco anos se não for capaz disso. A capacidade de criar uma marca é que vai dar o tom da cultura e estabelecer as idéias que dão corpo à empresa. Essa é a marca registrada de um líder. Se você ainda não consegue fazer isso, trate de aprender.

24 Líderes também sabem quando devem desafiar as marcas. Em tempos loucos, as especificações do caráter corporativo devem estar abertas a uma reavaliação constante. O que funcionou nos últimos cinco anos poderá funcionar, mas também poderá não funcionar nos próximos cinco anos.

25 Líderes têm bom gosto. Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez uma palavra melhor para isso seja "graça". Eu adoro esta citação, da designer Celeste Cooper: "A minha palavra favorita é 'graça' - seja ela graça extraordinária, graça salvadora, graça sob fogo, Grace Kelly. A maneira como vivemos contribui para a beleza - seja no modo como tratamos as outras pessoas, seja como tratamos o ambiente". Os líderes que podem mudar a nossa vida não se intimidam com palavras como graça, beleza e gosto.

26 Líderes não criam seguidores, criam mais líderes. Um número grande de líderes antiquados mede a sua influência pelo número de seguidores que diz ter. Mas os maiores líderes são os que não têm seguidores. É só pensar em Martin Luther King Jr. ou Nelson Mandela. Eles procuravam mais líderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus próprios destinos.

27 Líderes gostam do arco-íris - por razões completamente pragmáticas. Mais uma boa palavra que adquiriu um significado ruim: "diversidade". Diversidade, durante os últimos 20 anos, transformou-se na "coisa certa a fazer". Bem, quando os tempos são difíceis, a diversidade não é só uma boa coisa - ela é um item de sobrevivência. O que se tem contra a diversidade é o que se tem contra a homogeneidade: quando o mundo está passando por mudanças repentinas, imprevisíveis e assustadoras, você tem de ter uma reserva diversificada de genes. Você precisa ter múltiplos pontos de vista. Em uma época heterogênea, a homogeneidade é insatisfatória!

28 Líderes não sucumbem ao próprio sucesso. Um número muito grande de pessoas obteve sucesso - um sucesso realmente grande - nos últimos cinco anos. Algumas delas pensam que são responsáveis por isso. Mas, em tempos difíceis, os líderes não acreditam no que os jornais dizem sobre eles. E nunca permitem que as suas organizações se mostrem complacentes! A confiança gera um sentimento de infalibilidade. Mais uma vez: amém.

29 Líderes nunca são apanhados lutando na guerra passada. Esse é o velhíssimo problema dos generais recobertos de medalhas - estão sempre se preparando para lutar na última guerra. A lição, tirada da História, aplica-se ao mundo dos negócios. Em que ramo de negócio você está? A única resposta que faz sentido no mundo de hoje é: só Deus sabe! Você pertence ao time que começou a usar a Internet logo que ela apareceu? Ótimo! O único problema é que a Internet ainda está usando fraldas. Só agora os velhos gigantes estão despertando para usar o seu potencial. Qual é o seu próximo ato totalmente novo?

30 Os líderes têm de passar sua mensagem. Eles se preocupam em não jogar fora o bebê junto com a água do banho. Já falei que estes nossos tempos são paradoxais? Bem - são. Mas aqui está o outro lado da moeda: enquanto está combatendo a coerência, você deve agir de maneira coerente. Para ser "excelente" (gerar lucros, garantir a qualidade e satisfazer os clientes), você deve ser coerente e construir uma infra-estrutura de produção de capacidade estelar. Mas a obsessão que permite que você atinja objetivos de ganho e de qualidade é que o torna vulnerável às novas e estranhas ameaças. Imagine só: gostar da água do banho e ter de jogá-la fora.

31 Líderes prezam os assassinos que há dentro da sua organização. Os líderes, consciente ou inconscientemente, ultrapassam os limites da sabedoria convencional. Mas os líderes verdadeiramente grandes passam ao nível seguinte. Eles procuram na organização quem queira ultrapassar a sua própria sabedoria - e reverenciam essas pessoas. Os grandes líderes honram as pessoas que querem depô-los, os assassinos do seu meio. Repitam comigo: os verdadeiros líderes aclamam Brutus!

32 Líderes adoram a tecnologia. Eu quero dizer: A-D-O-R-A-M. A tecnologia é a arquiteta da mudança. Você tem de amar (não quero dizer gostar ou tolerar) tecnologia. Ela vai mudar tanto você como sua companhia. Se não amá-la, você se tornará sua vítima e não seu parceiro de mudanças. Você não precisa se transformar em técnico, mas tem de adotar a tecnologia, cuidar dela. Ela é sua amiga, sua amante, e às vezes lhe será infiel. Ela o levará por caminhos sombrios e perigosos. Não importa. Ela está remodelando o mundo. E você deve pular alegremente para dentro dela (essa é a melhor maneira de amá-la).

33 Líderes sempre têm uma paixão escondida na manga. Líderes sonham em technicolor, vêem o mundo com cores mais brilhantes, imagens mais definidas e de alta resolução. Em última análise, liderança é ter, criar, mostrar e difundir energia. Os líderes emocionam, irrompem, flamejam e têm um entusiasmo sem limites. E como seria possível não terem tudo isso? A lógica é: se você não amar o que está fazendo, se não estiver completamente apaixonado pelo seu projeto, pela sua equipe, pelos seus clientes e pela sua companhia, então por que diabos está fazendo tudo isso? E por que, com mil diabos, esperaria que alguém o seguisse?

34 Líderes sabem: energia gera energia. Cada companhia bem-sucedida, cada equipe bem-sucedida e cada projeto bem-sucedido funcionam com apenas uma coisa: energia. A tarefa do líder é transformar-se na fonte de energia que impulsiona os outros. Mas às vezes um líder não tem energia. Às vezes a situação fica preta e o resultado parece duvidoso. E eu digo: faça de conta! Nesse ponto crítico a energia torna-se essencial. Então, se você tem de fingir, finja! E assim que você dá o pontapé inicial no ciclo energético, a natureza faz o resto e a energia começa a fluir. Benjamin Zander disse isso muito bem: a função do líder é a de ser um "distribuidor de entusiasmo".

35 Líderes organizam a comunidade. Vamos dar três calorosos vivas a Saul Alinsky. (Nunca ouviu falar dele? Depressa! Acesse a Amazon.com e compre Rules for Radicals: a Pratical Primer for Realistic Radicals , Ed. Random House.) Leia imediatamente! Não importa se você está descobrindo novos talentos, fazendo uma venda ou estabelecendo uma parceria. Tudo o que você faz é estabelecer raízes. O cargo que ocupa pode indicar que você é um líder. Quer realizar aquela reciclagem de processo de negócios que a Internet permite? Você deve atingir um engajamento de primeira linha, chegar aos votos! Tem de levar seus clientes a votar em você, seus fornecedores e seus empregados também. Como agir para eles fazerem algo mais do que simplesmente aparecer? Você os recruta e vai ganhando o voto deles dia a dia.

36 Líderes respeitam os outros. Há outro livro importante que tem uma única palavra como título: Respect - An Explanation (Ed. Perseus), de Sara Lawrence-Lightfoot. A essência da sua mensagem: "Só muito mais tarde é que percebi qual era o segredo de papai. Ele conquistava o respeito respeitando os outros. Ele conversava e ouvia o garoto que engraxava sapatos da mesma maneira como ouvia e falava com um bispo ou um diretor de escola. Ele se interessava profundamente pelo que você era e pelo que tinha a dizer". Atenção. Respeito. Os líderes se importam com as suas conexões - porque elas movem montanhas.

37 Líderes aparecem. Vale a pena mostrar engajamento e respeito fazendo uma viagem de 6 000 milhas para realizar uma reunião de 5 minutos. Hatim Tyabkji, que era o CEO da Verifone, viajou uma vez da África do Sul ao Colorado - a caminho da Noruega - e fez uma palestra de 1 hora para apenas 30 pessoas. Por quê? Porque três meses antes dessa data ele prometera estar lá. Eu garanto que as pessoas prestaram uma atenção enorme no que ele disse.

38 Liderança é desempenho. De acordo com Carly Fiorina, CEO da HP: "Liderança é desempenho. Você tem de estar consciente do seu comportamento, porque todas as outras pessoas estão". Os líderes se esforçam para passar a mensagem certa na maneira como andam, falam, se vestem e se posicionam. A liderança não diz respeito somente à ação, mas também à atuação.

39 Líderes são grandes contadores de histórias. Um desempenho tem de ter um roteiro. A comunicação eficiente de uma história é uma chave - talvez seja a chave - da liderança. Por quê? Porque as histórias são coisas reais. Elas falam do que lembramos, da maneira como aprendemos e como visualizamos as coisas que podem se realizar. Se você quiser interessar os colegas no desempenho futuro da sua empresa, não apresente a eles somente números. Conte-lhes uma história. Números são aborrecidos. As histórias são pessoais, apaixonadas e preenchem um propósito.

40 Líderes dão uma causa a cada pessoa. Se você quiser que as pessoas prestem atenção - realmente muita atenção -, aliste-as numa causa que possa despertar o seu interesse. Por exemplo: tornar-se parte de uma equipe que fará história. As pessoas fazem o impossível por uma causa. Mas por um negócio elas apenas trabalham. Qual é a sua causa?

41 Líderes concentram-se no material sutil. Pessoas. Valores. Caráter. Engajamento. Uma causa. Tudo o que supostamente seria blablablá para o mundo dos negócios é material que merece a atenção dos líderes - sempre. É por isso que a liderança é uma arte e não uma ciência. Se a liderança fosse apenas uma questão de atingir números, seria só um problema matemático. Mas a liderança é um dos mistérios humanos. Nestes tempos, à medida que se torna mais difícil atingir os números (ou sequer entendê-los), a frustração acarreta a tentação de ser um líder do tipo "deixa que eu resolvo". Rapidamente veremos, porém, quem é que vai conservar a energia da empresa diante da adversidade e da ambigüidade. E veremos quem se confronta com a resistência passiva, com a rebelião silenciosa e com atos esporádicos de insubordinação.

42 Líderes pensam, ou melhor, sabem que podem fazer diferença. Chame isso de otimismo insano ou de excesso de autoconfiança. Os líderes estão convencidos de que vão fazer diferença. E isso não é ter um ego inflado, mas um saudável e inquestionável senso de adequação. Um líder assim atrai outros que partilham desse sentimento. E, partindo disso, surge uma equipe que, certamente, fará diferença! O que vem antes: senso de adequação ou habilidade de realizar? Aí está mais uma camada na alquimia da liderança.

43 Líderes sempre acham tempo para usar o telefone. Lendo os livros sobre liderança, vê-se que há uma forte contracorrente afirmando que os líderes são pessoas de ação! Eles são, também são grandes faladores. A liderança requer um suprimento inesgotável de energia verbal; falar ao telefone, ficar concentrado na sua mensagem, repetir o mesmo mantra até que você não possa suportar mais o som de sua própria voz - e, depois, repetir a mensagem. Quando você começar a ficar saturado dela, provavelmente ela estará começando a difundir-se na organização. Não é possível ser um líder do tipo forte e silencioso. Você tem de ser um comunicador incansável.

44 Líderes escutam com toda a atenção. Líderes falam. Líderes escutam. Ou seja, mais uma vez, é preciso ver o outro lado da moeda. Os líderes escutam o que o mercado está dizendo, o que o cliente está dizendo, o que a equipe está dizendo. Não, você não tem de fazer tudo o que lhe pedem. Mas, se mostrar que está realmente escutando o que lhe dizem, estará demonstrando respeito pelas pessoas. Os ouvintes atentos, sintonizados, geram simpatia, criam conexões e, em última análise, constroem coerência. Quando a situação ficar difícil, como inevitavelmente acontecerá, essas são as qualidades que sustentarão você. Ouça enquanto pode, para liderar quando for o seu dever.

45 Líderes têm prazer em rodear-se de pessoas que são mais espertas que eles próprios. Não se desespere, porque você não achará todas as respostas. E o que é mais importante: não se espera mais que você as tenha. Porque ninguém pode ter todas as respostas! O que esperam de você é que contrate pessoas - em todos os níveis da sua organização - que tenham as respostas. São elas que levam você a tomar as decisões certas, a lidar com um mundo confuso. São essas pessoas que, em última análise, tornarão você conhecido. Os feitos delas terão sua assinatura, serão a medida de sua competência. Se tiver confiança suficiente para contratar as pessoas que tenham mais talento do que você próprio, será conhecido como um líder audacioso. Se contratar somente pessoas que não sejam tão talentosas como você próprio, parecerá fraco e inseguro. E, em última análise, falhará. Portanto, decida. Quer ser a pessoa mais inteligente da organização? Ou quer vencer - e deixar um legado?

46 Grandes líderes são grandes políticos. Liderança não é coisa para gente fraca. Assumir a responsabilidade de conduzir outros à batalha - tanto na guerra como no trabalho - não é para os fracos. E não é somente uma questão de ter estômago para agüentar o número de mortos. É o mundo real da política organizacional e do que é preciso fazer para que as coisas sejam concluídas. Não estou endossando nenhum tipo de jogo sujo. Estou só dizendo que não se pode fingir que o jogo não vai ficar duro. Vai. E talvez seja possível você se manter sempre em cima do muro e assim mesmo tornar-se um líder eficiente. Ponto final.

47 Líderes criam um sentido para as coisas. O papel de um líder não é somente o de tomar decisões e fazer produtos ou serviços. A função de um líder é também criar significados. Por quê? Porque, em tempos como estes, as pessoas dependem dos seus líderes para absorver todo o caos, a informação e a mudança e encontrar algum padrão significativo e um propósito definido no meio de todo esse entulho.

48 Líderes aprendem. Adivinhe qual é a pior coisa que pode acontecer a você como líder? Exaurir o seu capital intelectual. Antes de chegar à liderança, você acumulou conhecimento indo a conferências, tomando notas, pesquisando na Internet como um doido e mantendo os olhos e os ouvidos bem abertos o tempo todo. Isso o levou para as fileiras da frente. E aí você se enrola nas políticas internas e começa a dissipar o capital intelectual que acumulou durante anos de trabalho duro. Pelo fato de estar tão ocupado em fazer coisas, você pára de aprender. Fica parecendo um disco quebrado, repetindo os paradigmas de ontem. Você ouve o círculo fechado dos seus "brilhantes" conselheiros. E começa a citar a si próprio! Para evitar esse erro, líderes devem fazer hora extra em dobro. Se você não aprender rapidamente, pode ter certeza de que vai ficar para trás.

49 Líderes...? Agora é com você: qual é a sua proposta para tempos tão difíceis? Qual é o lema que capta verdadeiramente a essência da liderança? O que, na sua opinião, os líderes devem fazer para ter sucesso nos próximos cinco anos? Mande-me um e-mail (tom@peters.com) dizendo o que pensa.

50 Os verdadeiros líderes sabem quando devem parar de trabalhar. Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no posto além do seu prazo de validade. Não são somente os jogadores de futebol que correm esse risco. Acontece também com os CEOs das grandes organizações. Como saber a hora de parar? Quando você sabe que uma idéia não vai funcionar antes mesmo de experimentá-la, quando vê um problema conhecido de volta ao seu dia-a-dia e quando já resolveu tantas vezes a mesma coisa que ela não apresenta mais nenhum interesse. Quando lembra que se tornou um líder por representar um desafio ao conhecimento convencional e reconhece que agora você representa o status quo. Quando você deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista, volte ao número 1 e recomece tudo outra vez.

 

TOM PETERS, AUTOR, CONFERENCISTA, APRENDIZ E OUVINTE, DIZ QUE A LIDERANÇA É A MERCADORIA MAIS ESCASSA.

 

 

 

 

 

 

 

 

ITIL em pequenos passos e com grandes resultados

ITIL em pequenos passos e com grandes resultados

A adoção de melhores práticas e formas estruturadas de trabalho, baseadas na definição clara de papéis, responsabilidades, atividades e resultados, é uma necessidade nas empresas pressionadas por seus clientes e pela concorrência a apresentarem uma melhoria contínua na relação qualidade-custo de seus produtos e serviços.

Esta forma de trabalho é imprescindível para que a empresa possa alcançar ganhos de escala e alavancar o uso de seus recursos. Além disso, conforme os clientes tornam-se mais exigentes, as empresas precisam demonstrar sua habilidade em atender a requisitos que antes não faziam parte de seu conjunto de preocupações.

O requisito de alinhamento TI-Negócio, muitas vezes entendido de forma bastante abstrata pelas áreas internas de TI, na prática pode significar que os profissionais dessas áreas também devem preocupar-se com aspectos tais como o volume de negócios, o volume de transações, a quantidade de clientes e a carteira de produtos que os sistemas e sua infra-estrutura tecnológica devem ser capazes de suportar.

Devido à dinâmica do negócio, a tradução de tais requisitos de capacidade, segurança e confiabilidade em termos de recursos tecnológicos não pode ser uma atividade realizada apenas durante a execução do projeto original do sistema. Deve ser um processo contínuo, alimentado com informações geradas pelos resultados do próprio negócio e acompanhadas pelos profissionais de TI responsáveis tanto pelas funcionalidades sistêmicas quanto pelos recursos tecnológicos utilizados para suportar tais funcionalidades.

As mudanças exigidas nas práticas de trabalho das equipes, aliadas a esta mudança de filosofia e forma de gerenciar a tecnologia de informação dentro do negócio, representam, muitas vezes, um desafio tão grande que muitos líderes de TI acreditam que somente uma "revolução" ou uma completa re-estruturação da área resolveria o problema. Neste ponto, muitos gerentes acabam desestimulando-se a tomar qualquer ação.

Ocorre porém, que muitos ganhos de qualidade e de custo decorrem simplesmente de uma melhor comunicação entre as pessoas. Da mesma forma como a ansiedade de um usuário final é reduzida a partir do momento que ele sente que pode contar com um canal efetivo de comunicação com o prestador de serviços através do Service Desk, as equipes internas de TI também podem obter ganhos expressivos de produtividade e qualidade no simples ato de trocarem informações.

Em muitas empresas há um bloqueio de comunicação entre as equipes de desenvolvimento e manutenção de sistemas e as equipes de operações e suporte. Algumas áreas de desenvolvimento de sistemas focam-se quase exclusivamente às necessidades dos usuários e à produção de código. Por outro lado algumas áreas de operações e suporte focam exclusivamente os aspectos técnicos e as ações reativas. Entre tais equipes há muitas vezes um hiato de comunicação que faz com que o resultado do conjunto seja apenas mediano apesar do esforço individual de cada equipe ser extraordinário.

Ações relativamente simples, tais como a estruturação de um Catálogo de Serviços de TI e seu desdobramento em um Banco de Dados de Configuração (CMDB) podem trazer à tona o conceito de uma área de TI "prestadora de serviços" ao negócio e que consegue traduzir tais "serviços ao negócio" em seus componentes tecnológicos e não tecnológicos.

Ao perceberem que um sistema aplicativo pode ser compreendido como se fosse um serviço que deve ser confiável e estar sempre disponível aos usuários que dele dependem para realizarem suas funções dentro do negócio, os profissionais de TI das áreas de sistemas e das áreas de suporte e infra-estrutura podem trocar informações valiosas que serão utilizadas tanto para refinar o projeto de novos sistemas quanto para facilitar a operação e o suporte dos sistemas atuais.

Isto significa, em muitos casos, simplesmente criar alguns novos fluxos de comunicação e uma linguagem comum entre equipes que, antes, não apenas não se falavam, mas nem sequer se conheciam...

O importante desse exemplos é observar que não se trata de grandes revoluções, mas de pequenos passos que demonstram, pouco a pouco, que vale a pena adotar uma nova forma de enxergar as pessoas e a tecnologia. Essa nova perspectiva, por sua vez, desperta naturalmente a curiosidade e o desejo de dar o próximo passo, que por sua vez cria o impulso para o próximo, e o próximo, e o próximo...

Sem dúvida, o primeiro passo é o mais difícil. Por este motivo, não vale à pena torná-lo ainda mais difícil exigindo dele uma distância maior do que é possível atingir com as próprias pernas. O importante é saber que é possível dar o primeiro passo.

Aliás, até hoje nenhum campeão de maratona ganhou a prova de outra forma...

O que é ITIL?

ITIL é a abreviação para IT Infrastructure Library, uma metodologia de gestão de TI que surgiu no final dos anos 80 da necessidade de se ter processos organizados e claros. Percebeu-se que as empresas estão cada vez mais dependentes da área de TI e que era necessário organizar os fluxos de processos neste departamento.

A metodologia foi formulada pela secretaria de comércio do governo Inglês, a partir de pesquisas realizadas com especialistas em gestão de TI.

Embora já exista há mais de uma década o ITIL passou a ser mais amplamente divulgado apenas recentemente devido à necessidade das empresas de redução de custos, garantir de produtividade continua e fazer com que a Tecnologia da Informação agregue valor ao negócio e para tanto se faz necessário à aplicação das melhores práticas.

As normas ITIL estão documentadas em aproximadamente 40 livros, onde os principais processos e as recomendações das melhores práticas de TI estão descritos. O ITIL é composto por módulo sendo que os mais importantes são o "IT Service Support" e o "IT Service Delivery".

O ITIL é o modelo de referência para gerenciamento de processos de TI mais aplicado mundialmente.
As empresas multinacionais bem como os grandes provedores de serviço de TI, como IBM e HP e até outros de menor porte começaram a certificar profissionais nesta metodologia para poder atender as exigências dos clientes corporativos. O foco primário da metodologia ITIL é possibilitar que área de TI seja mais efetiva e pró-ativa, satisfazendo assim clientes e usuários.

Atualmente se tornou a norma BS-15000 que trata das especificações para Gestão dos Serviços e Processos de Tecnologia da Informação, sendo um anexo da ISO 9000/2000.

Entre os processos que fazem parte do modelo de referência, cito: planejamento de serviços, gerenciamento de incidentes, problemas, mudanças, configuração, operações, segurança, capacidade, disponibilidade, custos, entrada em produção e testes.

Segue algumas características do ITIL:

* Adequado para todas as áreas de atividade;
* Independente de tecnologia e fornecedor;
* Baseado nas melhores práticas;
* Padronização de terminologias;
* Interdependência de processos;
* O que fazer e o que não fazer.

Algumas vantagens de trabalhar orientado a processos são listadas abaixo:

* Faz com que as melhorias de qualidade possam ser medidas;
* Torna os processos de gerenciamento dos serviços de TI mensuráveis;
* Fornece uma forma consistente de trabalho;
* Fornece uma terminologia padronizada;
* Aperfeiçoa os processos de comunicação;
* Aumenta a satisfação do cliente ajustando corretamente sua expectativa;
* Auxilia na obtenção da certificação ISO 9000.

O módulo IT Service Support trata de todos os aspectos relacionados ao suporte técnico aos usuários. No quadro abaixo relacionamos algumas das principais diferenças entre um Help Desk Tradicional e um Help Desk baseado nas melhores práticas mencionadas no ITIL:

 

 

Help Desk Tradicional	Help Desk baseado em ITIL
Múltiplos pontos de contato	Ponto único de contato
Re-ativo	Pró-ativo
Sucesso depende do conhecimento individual	Uso de base de conhecimento
Utilização de vários softwares para controle	Uso de um software especifico de Help Desk
Serviço vulnerável a interrupções	Baixo risco do serviço ficar inoperante